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在运营团队不断扩张的同时,笔者遇到一个新问题:运营团队中有很多流程性大于创新性的执行层岗位,同岗位的绩效很容易比较,但不同岗位的横向对比就很难。如果不做跨岗位的绩效评估,A岗位绩效中等的员工比B岗位表现最好的员工都要勤奋和努力,但薪酬却还不如后者的情况时有发生,客观上造成评估体系的不公正与不和谐,久而久之,甚至还可能在B岗位内部形成“轮流坐庄”的合谋机制,彻底削弱以KPI为导向的内部指挥链条。
因此,设计新的考核机制,拉大同级别,不同岗位的薪酬差距,在更大的范围内形成良性竞争机制,确保在整体绩效提升的同时,提升优秀员工的满意度和成就感,是管理者的核心工作之一。世界500强企业都或多或少采用了类似的机制,称为“薪酬宽带制”,这里也小小的借用一下这个概念,呵呵。(不清楚的同学可以去看看《杜拉拉2》)
以呼叫中心为例,一般有3类执行层岗位:呼入(IB)组,呼出(OB),后道处理组;让我们以IB和OB为例,先上表格:
IB岗位
员工
日接听
电话数N1
KPI-1
售前咨询
回复数N2
KPI-2
加权后的KPI
(假设权重各50%)
A
120
0.5
25
0
0.5
B
100
0.25
20
0.2
0.45
C
80
0
25
0
0
D
60
-0.25
15
-0.4
-0.65
E
40
-0.5
40
0.6
0.1
该岗位
平均值
80
计算公式
(N1-80)/80
25
计算公式
(N2-25)/25
计算公式
KPI-1*0.5+KPI-2*0.5
OB岗位
员工
日呼出电话数N3
KPI-3
客户评论回复数N4
KPI-4
加权后的KPI
(假设权重各50%)
A
60
0.2
15
-0.4
-0.2
B
55
0.1
20
-0.2
-0.1
C
50
0
25
0
0
D
45
-0.1
30
0.2
0
E
40
-0.2
35
0.4
0.2
该岗位
平均值
50
计算公式
(N3-50)/50
25
计算公式
(N4-25)/25
计算公式
KPI-3*0.5+KPI-4*0.5
在这里,我们横向比较不同岗位的绩效,采用的尺度是“超越本岗位平均水平的幅度”,这样的好处有三:
1,扩大了内部竞争的范围,岗位与岗位之间有了可比性,降低了“轮流坐庄”的可能。
2,在有限的薪酬预算下,把资源分配到更能拉动整体绩效的“火车头”上,进一步拉大同级别员工的薪酬差距,提升激励效果。
3,管理人员可以根据工作重点,合理调整权重,在确保考核制度基本稳定的同时,增强内部指挥链的灵活性。
继续上图中的案例,如果每个月呼叫中心仅有1万元的Bonus预算,那么第一名获取预算的50%,第二名30%,第三名20%的分配方案,不仅激励了IB组中的A,B两位优秀员工,更能提升OB组的危机意识,避免出现“混日子团队”。与管理者的长期激励不同,对于执行层员工,期权,年终奖都太远,每月甚至每两周的bonus刺激,是最现实的选择。
不过,执行上述考核制度是有前提的,那就是:
1,管理层制定了非常明确的可量化目标
2,该目标的实现可以通过严格执行SOP来完成
3,IT系统能够公正,准确的记录相关KPI数据
在年底之前,笔者会尽快小范围采用上述制度,无论是否产生积极反馈,均将于各位分享,共同讨论,学习成长。
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