进入新市场新类目决策流程——电商的中医思考

电商营销引流3年前 (2021)发布 刘沫濡
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本文主题电商运营,电商运营,电商市场,电商行业分析,电商市场类目,电商营销引流。

进入新市场新类目决策流程——电商的中医思考

之前经常听见某些代运营和某些电商人士说服一些线下公司老板上线。所讲的,不过都是推广能力,页面美工,产品优势,价格优势……但说起来容易,干起来艰难,好像以上这些都干好了也未必成功,成功的未必各项都好。对于一个电商来说,成功到底和什么相关?

最近一直跟师学中医,老师非常厉害,许多大医院都感觉棘手的病人,到老师这里,一个方子,三五剂药,改善就非常明显,甚至痊愈。我在一边抄方,听老师解方,了解到方子灵不灵,在于“中病之机”。我看电商也是一样,任何企业的运营可能也是一样。如何“中机”,打到关键点?给即将进入某一个类目的人一点建议:

进入新市场新类目决策流程——电商的中医思考

一、四诊——望闻问切。

望,是笼统的了解你要进入的市场,兴旺还是萧条,用望可知。望还要望出行业里赚不赚钱,赚多赚少,什么人在赚,做的最好的是哪一类,最差的是哪一类。对市场情况有个大概了解。闻,就是听和嗅。聆听业内人士对行业格局,运营特色,资源分布等的介绍。这个阶段不要有自己的观点,就是听,而且至少听3-5家。问,总结了见闻以后,大概内心形成一个行业认识,可以开始向行业内人以及消费者了解特定的信息,比如对你想做的这个产品的印象、感受、心理价位、感兴趣程度。切,中医上就是贴近病患肢体用触觉收集信息,商业上就是真的切入市场以小投入试试,或者找一家业内代表性的企业去打工,这都是切近市场的手段。

没有望闻问切,就立马进入市场,尤其是猛药重金投入的,九成以上铩羽而归。也不要过分相信调查和数据,乔布斯说,用户根本就不知道自己需要什么。

打听的感觉的,和亲自尝试的感受,并不一定谁是准确的。中医上有时舍证依脉,有时舍脉依证。这都是靠自己分析判断的。

二、寻机——病机十九条。

商业上就是寻找市场机会:如果你看不到病机,一定是你不了解病患的身体情况;同理,任何类目和市场都有许多机会,如果你看不到,一定是因为你不够了解类目和行业。下面仿照黄帝内经,列举病机19条,虽不完善,可以一观。

1>山头林立,机在争先。

2>巨头领航,机在跟随。

3>换代飞速,机在节奏。

4>推广昂贵,机在粘度。

5>sku庞大,机在数据。

6>市场过热,机在取舍。

7>市场冷门,机在宣传。

8>市场平稳,机在整合。

9>市场起步,机在技术。

10>市场衰退,机在长尾。

11>市场低迷,机在激活。

12>跨越鸿沟,机在窄众。

13>竞争恶性,机在真诚。

14>产品同质,机在创新。

15>产品复杂,机在沟通。

16>个性产品,机在定位。

17>通性产品,机在口碑。

18>高端产品,机在服务。

19>日用产品,机在配送。

注释:1>指行业并无老大山头林立,而你有一定实力,争抢行业第一是要务,哪怕之比第二名稍好一点点。2>行业有知名品牌和大公司,可以通过模仿和跟随他的一切,但比他稍微便宜一点来赚取第一桶金。3>指时间表为基础的项目管理。6>市场已经非常过热,可以选择拿优势资源出来作为商家的服务商,而舍弃进入红海。8>成熟市场里注意行业内外,跨区域跨类目整合。10>市场衰退后,总有人固守原来的产品形式。所以当所有竞争对手都考虑撤出时,不如看看有无长尾可吃。11>寻找客户需求点,并将产品同其联系起来,怕上火喝王老吉。12>见《公司进化论》《跨越鸿沟》两书,指市场从早期支持者到早期大众之间,有一个鸿沟。有些产品上市新鲜度过后迅速衰落就是掉到鸿沟里了。跨越鸿沟需要选择攻破一个细分的大众利基市场,也就是先攻破一个窄众市场。

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三、制药——获得并评估、处理资源。

资源分几个方面:

1>财务资源——有没有足够资本,有多少?贷款融资能力如何?对风险抵御能力如何?理财能力如何?

2>产品资源——有无优势产品,这里主要指供应商资源等。

3>人力资源——人和。是否有可靠,有执行力,团结一心的工作团队。

4>管理资源——是否有现成的工作流程,销售模式,良好的企业文化。

5>技术资源——有无特别的有价值的技术。

6>固定资产/后勤资源——地利。有无有利的地理位置,铺面,厂房,一起周围环境的支持。这里可以包括当地政府等的支持。

建议您把所有的,以及能获得的资源罗列在你面前的一张纸上,尽可能写全。因为需要“组方”。不要单独在资源层面评断哪个资源好,而是需要从公司战略层考虑。就好比从药本身讲,人参比党参、沙参贵重,但对症不同,用法各异;有产品质量、服务、交货条件不同的供应商,不要直接筛选出一个最好的用,而是从战略层面选择。

好了,现在你有了一柜子药了。下面要组方了。

进入新市场新类目决策流程——电商的中医思考

四、组方——制定公司战略,确立工作重心和流程。

这节才是难点中的难点。八成失败的公司就问题出在这个流程里。他们的问题是,所选中的市场机会和市场现实,与自身组织的资源不匹配。也就是方不对症。

为了让大家理解,我选一个案例来讲。

2009年到2011年是智能手机销量突然爆发的2年。之前生产上网本的体量大致千万级的A公司准备谋求新的发展,其选择了发展安卓平板电脑、安卓智能手机的项目。A公司认为凭借自己业内相对优势的资金资源和渠道资源,以及优秀的管理团队,虽然对安卓系统产品技术能力不足,但可以外包,应该能在平板和手机市场大展拳脚。可是1年多过去了,A公司陷入了财务方面的困境,产品优势不足,成本高企,销售量下降。

案例中A公司看准的是安卓平台的电子产品。当时安卓平台处于起步阶段:市场起步,机在技术。换代飞速,机在节奏。而公司在arm平台(安卓所依存的硬件平台)技术上没有足够沉淀,大部分开发依赖外包,技术上很难在既定时间内完成开发推出产品,而且产品本身也不具有强有力的优势。而在依赖于规模效应的成本方面,千万级虽然在上网本业内算不小,但在手机业内属于微型企业。在产品特色,上市时间,成本优势几方面都没有取胜,管理、人力和销售优势都没有作用,最后出现财务困境。

下面我们把病机的对治方法,按照君臣佐使简单归类,也就是使用哪种资源为核心资源,哪些为辅助资源,哪些为补充资源:以正合以奇胜。

财务为君药的战略:争先、宣传、整合、激活。

产品/技术为君药的战略:技术、创新、口碑、跟随、节奏

人力资源为君药的战略:粘度、服务、沟通

管理为君药的战略:数据、取舍、长尾、窄众、真诚、定位

后勤为君药的战略:配送

进入新市场新类目决策流程——电商的中医思考

简言之,如果你发现的市场机会是山头林立,需要争先,只有成为行业No.1才容易赚钱,但你特别缺钱,没有钱投广告,没钱抗着打价格战,也无法融资。那么不好意思,这个市场机会你很难争取到。你必须寻找别的市场机会。

如果你发现的市场机会是诸如网上生鲜、网上水果超市这样的日常产品,需要庞大的配送系统。而你虽然有大把钱,但在各地并无现成的配送点,我劝也要深思熟虑。这更适合诸如7-11这样拥有庞大网点基数的企业。

如果你觉得你拥有个性的产品,并且有优秀的服务和管理,那么你要问问自己有没有办法真的做好定位。如果没有这种定位能力,不如找到能做好这个定位的管理咨询公司。而产能、财务、产品质量本身都是次要考虑的内容。

如果你需要做一个超复杂的理财产品,而整个市场的情况竞争恶劣,获得客户的难度很大。那么如何与客户沟通就成了你首要考虑的问题,关键的节点是——你有多少名能让客户接受该产品的销售员。

等等。

而方子中君药是核心的部分,臣药是次核心。比如配送战略上,管理和人力也是重要的,只是比网点次一些。再比如数据战略上,管理中挖掘数据能力是非常重要的,但挖掘出数据后团队根据数据改善销售的能力也很重要。所以没有一个战略是一个资源就足够。

佐药是指使得君药臣药发挥更大功能的药。比如如果财务优势不为君药,往往是其他所有的佐药。因为有钱,所以能让各个模块优化组织,从容不迫。

使药一方面引导各药归位,一方面弥补各药的缺陷和副作用。我个人认为良好的管理和公司文化,是重要的使药。

综上所述,就是一个中医爱好者面对公司进入某一市场类目的决策,剖析的思维过程和建立战略的模型。理法方药都有了。问题是,市场机会千变万化,资源水平见仁见智,只能但行善事,莫问前程吧。(先放上来有空配点图)能看这么长,您的耐心足够了,之差点运气。

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22 条评论

  • 徐得红
    徐得红 管理员

    中医学理论诊电商,亮了,写得不错,干货加起!

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  • 云卷
    云卷 管理员

    占位留名

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