原创:电子商务的三个核心竞争优势

本文主题淘宝竞争优势,淘宝电子商务,淘宝行业分析,淘宝C2C,淘宝B2C,淘宝营销引流。

一直在电商运营官上潜水的多,从很多派友精彩的观点中学到了很多。最近整理了下对电子商务的一些观察,形成了一篇小文——《电子商务的三个核心竞争优势》,跟大家分享下,好坏先不谈,光凭这点精神,也算俺是有“感恩的心”哈。呵呵。正文如下————

所有电商之间的核心竞争优势,从前台来看(客户角度),归根结底,无非体现三个方面:价格、产品、服务。

价格竞争

以淘宝C2C为代表的早期电商竞争,是体现在价格竞争上。谁的价格低,谁能最终胜出,单纯的低价驱动的竞争模式,使淘宝最终成为假货、劣货的集散地。劣货驱良货,是中国电商产业市场初级阶段无法避免、也无可避免的阵痛。这一现象,现在一定程度上仍然困扰着淘宝(淘宝的用户数、交易流水、销售收入在国内无疑远远领先于其它对手,但对平台内商户假、劣货的管理仍然是其发展中的最大短板)。而淘宝上市的时间也一推再推,最近,听马云说还要再推三年,个人揣测,很大程度与此有关。但淘宝的趋势,不可阻挡的必然是B2C(这也许是尽人皆知的秘密),因为,唯有B2C,更规范的管理,更强的实力作为信用背书,才能形成主流的良货趋势,来驱动劣货,形成良性循环,进而构建更健康的购物生态环境。

当然,我们现在看到的淘宝,做得越来越好,也越来越规范,比如,淘宝电器城的slogan——“淘宝网保障,低价又放心”,说的就是“我不光价格低,产品也好(淘宝网保障嘛)”,所以,电商之间的竞争会跃迁到第二层级——产品。

产品竞争

产品的竞争,其基本路径是,从品质保障的正品(如很多在淘宝上诞生的网货品牌,麦包包、飘飘龙、Justyle、olomo等)到有品牌内涵的正品,因为,品质保障,只说明了你的“裸产品”质量过硬,消费者花钱,可以买个放心。但这样的“裸产品”,只能维持在一个较低的价格水平,因为,你要想多收钱,对不起,消费者就跑了。早期到现在的电商市场,消费者愿意从网上订货买单,无非就是图个便宜,并且能买到品质有保证的商品。对于电商来说,如果只是通过有品质保障的“裸产品”,来获取销售收入,电商的钱,赚得是很辛苦的,因为,电商运营的很多环节,都是在“拧毛巾”,通过成本控制产生效益,但这对企业运营的要求又非常高。这也是到现在为止,很多知名的电商,都不赚钱的道理所在。

当然,现在很多网货品牌,开始在走品牌商品的路线,但——还比较初级。

相比之下,vancl做得也许要好些。举个例子来说——

就产品的竞争来看,除了“裸产品”以外,产品的外延——包装也属于产品的一部分。比如,以200元左右的衬衣为例,olomo的产品质量不错,和vancl不相上下,但在产品的外延部分就有差距。

晒几张图看看:

1)外包装——

Vancl的包装无疑要精致很多。

2)内包装

Olomo用的很常见的塑料包装。

Vancl用的无纺布+纸包装,一般来说,包装层次越丰富,越能凸现产品的品质。朋友曾经送给我一个Ferrari的皮包,硬包装+软包装一共就有6个层次(当然,有过度包装浪费之嫌,但那是另一个话题),说的就是这个道理,vancl用了两层包装,恰到好处。第二,vancl用的无论是无纺布,还是纸,都是环保材料,环保,对于有一定层次的顾客来说,环保赋予了产品新的品牌内涵点,也迎合了他们更高的社会责任消费的心理诉求。消费者会想,我买一件衣服,还能减少“碳排放”,为环保做贡献,就更能体现我的高端了。所以说,Vancl在整体产品上(裸产品+产品外延),更胜一筹。

产品的外延是包装,而包装中传递了vancl的两个品牌内涵点。比如,精致、环保。这两个点就产生相应的品牌附加价值,理论上来说,如果vancl围绕这两个点,多收适量的费用,比如,五毛钱,那么,作为一个消费者,我是能接受的。这时候,品牌内涵就转化为品牌附加值,vancl就可以多赚五毛钱。当然,品牌内涵远不止这两个小点,而是由若干个小点组成,而品牌的打造也绝不是一个“裸产品”及“产品外延”(主要是包装)就完成的,品牌一定是由产品、公司、员工、领导人、通路从业者、媒体信息、市场口碑等相关联要素与消费者的每一次接触累积,逐渐融合,最终形成的一种感性效应。(比如,我曾经拜读过vancl品牌操盘手许晓辉先生的文章,他就提到vancl的品牌是消费者对产品、服务、文化、声誉、广告等心理反应的总和,说的也是这个道理)。品牌的内涵点越丰富,积淀的时间越长,市场越容易认可,品牌的附加值也就越高。

当然,品牌的规划和建设是一个复杂、综合、系统、长期、动态的工程。标杆就是国外的奢侈品品牌,比如LV。对于处于初级阶段的电商以及刚刚发展的国内网购市场来说,还不用上升到如此的高度,太虚幻,太超前,也就有太可能成为“先烈”了。因此,我也就没有把品牌独立出来,而是纳入到产品中来分析。

功利的总结下,品牌的规划、建设都是为了品牌内涵点的塑造,而品牌内涵点的塑造又是为了品牌附加值的打造,品牌附加值的打造又可以多问消费者收钱,多收了钱就可以提高电商企业的利润率,从而摆脱单纯的低价格竞争泥潭。

服务竞争

服务的竞争:这是电商高阶竞争的领域。可以分为三类:

1)售前:网站流程清晰、简便,界面友好,IM客服或呼叫中心快速响应、服务态度好;

2)售中:用户购物体验好,下单、支付方便,配送及时、包装整洁清晰、交付体验良好;

3)售后:快速便捷的退换货、N天无条件退换货。

当然,以上服务的内涵均为包括不限于。因为,服务创新的空间无限。

比如,当当在售前、售中环节,可以根据你的基本个人数据、行为路径,结合数百万客户数据库分析的积累,做到智能推荐,提升你的服务体验。虽然现在这种推荐还比较初级,但相信,未来会越来越好。

如果要看服务的布局,京东是标杆,当京东的老板都要兼任CSO(首席服务官)(老板永远做的是最重要的事。除非老板思路不清晰。刘显然不是如此,呵呵)。可见,服务之于电商竞争优势的关键。

而服务竞争中,很多要素都可以被轻易复制或弥补的,比如,网站客服的态度,耐心,老板抓一下客服人员的专业培训和电话录音,就可以轻松提升客服人员的服务品质和态度。让前台的顾客感觉良好。购物网站界面不友好流程不清晰,或不合理,找一家专业的第三方服务平台提供商(比如业内公认的ShopEx),咨询或优化一下,或者就算重新搭建,成本也不高。这样的服务竞争提升,无论是企业的时间、资金、还是人力,成本投入都不高,但却可以轻松提升带给顾客的感受。因为,消费者对电商服务的感受就是由N多服务点综合形成的。改进一个服务点,就优化了一次消费者的服务感受。从而提升消费者对电商整体的服务评分。进而带来一定的购物机会。所以,对于投入不高、马上见效的服务点,老板们为什么不马上行动起来呢?

但反过来说,如果这些服务要素电商们都很轻松的就提升了,那么,电商之间的竞争,不是又陷入红海了吗?

当然不是——服务中,也有门槛高的要素,比如,配送速度。还是以京东为例,刘强东刚刚完成了北、上、广、成四大仓储中心的布局,将京东配送的时间又整整缩短了一天。一级城市,基本能做到上午下单,下午就到。京东配送大提速之于当今电商市场的冲击,不亚于列车提速之于中国运输市场的冲击。速度提升,用“朝买夕至”来形容,都显得冗余。

也许,过不了多久,京东又会打造“两小时网购圈”的概念,京东会将电商集约化的效率,做到极致(在京东无限提升运营效率的同时,需要关注集约化企业带给运营流水线上员工的生存和工作状态,做好员工关怀,否则,中国另外两家集约化扩张企业(华为、富士康)在扩张过程中忽视员工关怀产生的负面效应,比如“过劳死”问题,将是京东扩张过程中极大的隐患)。配送快,消费者上网下单,等不了半天,就能送货上门,如果真能做到“两小时网购圈”,就相当于你在太平洋百货买了条裤子,送到服务柜台,去撬边,两小时之后,你就拿到这条裤子了。而你还不需要在人声嘈杂的购物环境中又累又饿,偶尔还会“享受”柜台服务员的白眼或揶揄。你只是静静的呆在家里,喝着绿茶或咖啡,听着王菲或SarahBrightman空灵、曼妙而幽远的音乐,完成这一切的。下单之后的两小时,你就听到专业快递员的礼貌而有节奏的叩门声……在这是怎样的一种网购服务畅快的优质体验!

配送快,将成为京东巨大的服务优势,这一竞争优势背后隐藏的是京东整合资本和政府资源,打造四大仓储中心、自建物流体系、建设全国呼叫中心,通过规模经济打造集约化运营能力的核心竞争力。这种竞争力,将凝聚成强大的竞争优势,对现在的电商市场格局形成强大的冲击。犹如动车对传统客运市场的冲击一样。因此,刘强东的预言是2012年,至少会有5家大型B2C电子商务公司惨淡收场,同时倒闭的中小B2C将超过几十家。2012年也将是中国B2C行业走向成熟的第一年。个人认为,随着京东为代表的电商新势力在品类上的延伸,必将对传统流通业也形成巨大冲击。这种冲击也许很多人已经预见到了,但时间也许更短,冲击力也许更强。因为,同样的商品,品牌电商价格更低、品质又有保障、服务也更好,比如,全国联保、正规发票、无条件退换货、购物时间与线下购物差不多且购物感受更好——无嘈杂白眼之乱耳烦心,更经济——不用交通费、停车费,更环保——减少碳排放。

京东在价格、产品、服务三方面的竞争优势,都强于传统流通企业,那么消费者,为什么还要去传统流通企业呢?就现阶段来说,对传统流通企业唯一有一个保护优势,那就是购物者的习惯。但就购物未来的角度来看,习惯传统购物模式的人终将老去,习惯网络购物的新生代必将成为未来消费的主力军。也许,5年后就能看到这种趋势,那么,传统流通企业的竞争优势又在哪里呢?还好,我个人观察到的很多流通企业,已经进入或正准备进入电商领域。比如,苏宁、国美和颐高。传统大鳄和电商新贵一起在市场中角力、涌动、融合,推进市场发展与创新,降低消费者购物成本,提升购物体验,这个市场,一定会很好看!

最后,再简单总结下自己的观点,电商之间的核心竞争优势,无非体现在三个方面:价格竞争、产品竞争和服务竞争。而支撑这三项竞争优势背后的内涵,则是电商的核心竞争力。谁拥有了这样的核心竞争力,谁就将拥有购物的未来!

(以上,由电子商务从业者江山/Johnson原创,jiangshan.com@gmail.com,如有转载,请注明出处,谢谢!)

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28 条评论

  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    原文首发在《IT经理世界》网络版(本来可以发布在《IT经理世界》杂志版。但最近其平媒的重点不在电子商务。所以,给俺安排到他们的网站了。呵呵。) 上面传的文章,图片搞不清楚为什么不能从word中直接粘过来,所以,就把他们的网站链接给下,有兴趣的朋友,可以看看:http://www.ceocio.com.cn/4/26/50036.htm欢迎大家拍砖交流,多谢!

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    更多关于电子商务观点的交流,也欢迎大家跟我“围脖”,围脖这玩意儿,还真是个8错的交流工具,呵呵。http://t.sina.com.cn/johnsonjiang

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  • 准备上路
    准备上路 投稿者

    应该谈谈刚开始的电子商务如何运作!

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    哦,传统品牌企业,如何开展电子商务,我到也曾经做了一个小总结,给你一个链接吧。http://t.sina.com.cn/1693020724/k4Cf5b0Bq还有——http://t.sina.com.cn/1693020724/k4Cf5b0Cr以及——http://t.sina.com.cn/1693020724/k4Cf5b0RI

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  • 折翼天狼
    折翼天狼 投稿者

    不错 物流是中小型B2C的短板

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  • d23833793
    d23833793 投稿者

    我也想知道电子商务的一些东西

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  • iboo
    iboo 投稿者

    呵呵。这篇稿子不错。该解决的问题都解决了。olomo very happy 🙂

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  • 奸的好人
    奸的好人 投稿者

    Sarah Brightman偶喜欢

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  • xkml
    xkml 投稿者

    有道理

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  • suner
    suner 投稿者

    不错,把电商的竞争力都写出来了!

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  • 旭冬艺坊
    旭冬艺坊 投稿者

    对于小店这些不用想,很多事情是想得到没能力做不到。上述核心竞争力都能做到,只是要有钱和想法就可以了。真正的核心就是自己能做到别人做不到,或者做到的成本比我大。

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  • Taiai
    Taiai 投稿者

    分析得不错,学习了~~~

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  • facemeet
    facemeet 投稿者

    支持这三个核心竞争力的观点,很不错的文章

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  • people3
    people3 投稿者

    LS签名里的那几句可比你总结的更精彩

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    回复:13 楼 @ facemeet 呵呵,多谢支持。ps:核心竞争优势和核心竞争力是两个不同的概念,前者是表象,后者是根本。能产生核心竞争优势的因素,统称为核心竞争力。俺的这篇小文,主要谈的是核心竞争优势。是前台的表现。核心竞争力的内容,基本没怎么展开,呵呵。关于核心竞争力和核心竞争优势的论述,我在6年前写过一篇文章——《战略之魂》,为了这个核心竞争力的阐述,基本把张维迎、姜汝祥、麦肯锡等都给驳了下。呵呵。俺交大的老师,还说俺是国内“核心竞争力”这一理论的制高点,无人出俺右。。网上搜了下,虽然是04年的旧事,但有些网站还有这篇,呵呵。http://www.365u.com.cn/WenZhang/Detail/Article_21417.html不过,里面的分析,有一些用的国产手机、奥克斯等的案例,现在,貌似他们当初的核心竞争力已经无法产生出新的竞争优势,因此,就out了。但也正好印证了我其间的观点。“核心竞争力是一个相对的概念,它需要不断地培育,调整和变化。”“千万不要把核心竞争力理解为一个阿拉伯神灯,一旦拥有别无所求,可以一劳永逸的躺在上面睡大觉,而目前有很多企业也正是陷入了这个误区,(这也恰恰是很多咨询公司误导的结果),花了大量的金钱,时间,去塑造企业的核心竞争力。殊不知,随着市场环境的变化和市场趋势的演变,今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力,今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。而且,在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。”

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    不好意思,我把链接的文章再copy出来,就在这个帖子下面,方便各位观看~~~~刚刚被朋友批评了,做电子商务,一定要有服务意识。不能只给链接,不给正文,呵呵。西语云“若神不在,一切皆无”。   一个企业没有战略,就谈不上发展,而战略的制定很大程度上是立足于企业核心竞争力的基础上并结合企业所处的环境适时规划的产物,战略定位和战略规划的根本立足点来自于核心竞争力,因此,核心竞争力又有企业的战略之魂的说法。   自从1990年核心竞争力的概念诞生以后,受到学术界广泛的关注和好评,并一度被视为具有里程碑意义的管理学发现。随着社会和经济的发展,原有的概念内涵又不断的的延伸和变化,并被赋予了很多新的意义,由于缺乏权威的界定和理解,学术界呈现出百家争鸣的景象,大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞,互不妥协。到最后竟由于不能解决和解释企业新出现的一些问题,这个概念在西方主流学术界竟然逐渐失宠,这个曾经让人血脉贲张激动不已的管理学界里程碑般的发现,竟落得个无人喝彩的落寞和凄凉,不得不让人扼腕。   但在中国,核心竞争力却被应用的如火如荼,学术界喜欢用,咨询公司喜欢用,大公司的决策层喜欢用,90年代中期洄游的海龟派以及一大批商学院的MBA也喜欢用……,大有以前毛泽东同志形容的一批言必称希腊的延安留学生之风,可是,有谁能准确的告诉笔者,核心竞争力到底是什么?   国内目前有几种比较常见的关于核心竞争力有代表性的界定和理解,但都不能较好地解释企业的战略及相关问题。   本文试着对核心竞争力的界定和理解方面谈谈自己的一些浅显认识,希望能抛砖引玉,得到来自广大读者的更有说服力和更贴近真理实际的看法。   一.核心竞争力的由来   早在1990年,美国著名管理学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)就提出了核心竞争力(CoreCompetence)的概念,他们认为,随着世界的发展变化和竞争加剧,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。其后被许多人引用和发展,并且大都认为核心竞争力是提供竞争优势基础的技能和技术的集合。   核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是,这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。笔者曾经看到过一篇文章,说核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因,但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”,它会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值,而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初,牢牢抓住自己的核心能力:设计,生产,营销计算机,而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时,这项决定当时大受赞赏,现在却成了最经典的决策失误。   因此,实际上,现在并没有一个对核心竞争力的准确界定和有权威的理解。    二.国内常见的几种对核心竞争力的理解   尽管在西方理论界核心竞争力的概念受到了冷遇,但是,在国内,核心竞争力的概念和运用还是广泛受到学术界、咨询公司、大公司决策层的普遍欢迎。他们对核心竞争力的界定和理解也是见仁见智,众说纷纭。但他们的对于核心竞争力的理解笔者始终不能同意。总结了一下,主要有:   1.  麦肯锡版本——对核心竞争力的无限神话和拔高   (注:实际上,这也并不完全是麦肯锡的观点,而是国内一位叫姓孟的博士在麦肯锡等机构对核心竞争力的表述方式的基础上总结出来的,因为其中麦肯锡涉及的知识产权可能较多,因此,笔者把它化归到麦肯锡头上,还望孟博士见谅。)   其定义如下:所谓核心竞争力,就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力;对内、外部风险和问题的洞察能力;组织对战略、决策的实施能力;在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。   笔者觉得这个概念定义的太神奇了太无懈可击了,神奇到让笔者们无法从世界5000年的文明史上查找到任何一个具有这样的核心竞争能力的企业。比如前面举到的当今世界最杰出的企业之一——IBM公司,如果它具备“对不确定性和其中存在的机遇的预见能力”的话,怎么会傻到把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软,白白培养起两个如今可以和他分庭抗礼甚至造成威胁的两个IT巨人呢?如果早知道如此,IBM还不如当初伸出一个小拇指,把INTEL和微软象摁苍蝇一样摁死在成长的摇篮里,省得WINTEL今天还在和他较劲呢。   所以,IBM是一个不具备“核心竞争力”的公司,IBM尚且如此,当今世上又有谁还称得上具有“核心竞争力”的公司呢?   对此,笔者个人认为,这可能是麦肯锡等咨询公司玩的咨询把戏,咨询公司历来善于把原本浅显的东东包装成神秘、高深,让人不可测量和挑不出毛病的“祖传秘方” ,比如,冠以“×××方法”的名头,显露于世,而一般咨询公司的理论逻辑性强,旁人很难或者根本无法挑出毛病来,从而糊弄大众,以达到其想要追求的某种目的。   另外,这个定义中“所谓核心竞争力…就是在内外部条件变化时超前的核心竞争力…”用核心竞争力来解释核心竞争力,循环定义,也是一大逻辑错误。   由此看来,这个定义显然不具有说服力。   2.《中国企业发展报告(2003)》版本——循环定义   企业管理出版社2003年8月出版的《中国企业发展报告(2003)》中对核心竞争力也有一个定义(详见该书第128页),表述如下:   企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。严格地说,核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理战略和外部交易性战略的结果。   这个定义相对较好,但也有值得商榷的地方。主要是有循环定义的问题存在。“企业竞争力中……就是企业的核心竞争力”,从“竞争力”出发,再回到“竞争力”,这也是一个循环定义的逻辑错误。也就是说,这个定义没有解决什么是“企业竞争力”的问题。   3.张维迎教授的理解——自相矛盾   北大的张维迎教授对核心竞争力也有过一个描述,说它是“偷不走,流不掉,买不来……”,总之,核心竞争力在企业中就象一个无所不在但又根本不在而又挥之不去的鬼魅似的东东。摸不到,看不见,但又存在于组织中。实际上,这只是对核心竞争力的一个描述性的理解,根本没有说明白它是什么,这显然不是一个定义。   但耐人寻味的是张教授最近某个公开场合又讲到了“柳传志就是联想的核心竞争力”,这显然和他以前对核心竞争力的描述有些自相矛盾。打个不恰当的比方,如果柳传志先生哪一天不做联想董事局的主席,跳槽跑到方正去做老总了,这核心竞争力不就流掉了吗?就算他柳老先生这辈子铁定心思就呆在联想,这核心竞争力铁定流不到其他企业去,那么,无法抗拒自然界死亡规律的柳老先生哪一天乘鹤西归,这联想的核心竞争力不也就流到西方极乐世界了吗?   所以说,张教授的这个理解也有欠妥的地方。   4.姜汝祥博士的理解——缺乏逻辑   姜汝祥博士是一个非常勤奋的人,花了大量的时间和精力研究世界知名企业和中国的知名企业,并把他们整理成一本叫做《差距》的书,其中有很多关于竞争力和竞争优势的观点比较有特色。但也有值得商榷的地方。比如:   1)关于竞争优势。(见序言Ⅶ页。注:该序言是王石所做,但王引用了姜的观点。)   原文谈到“目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业相比较,竞争的优势只是价格比较优势,而不是核心竞争优势,而价格比较优势不能持久。”   注:姜在原文中对比较竞争优势(Capacity)的解释是“针对对手而言”的优势,对核心竞争优势(Core competence)的解释是“针对(企业)长期的持续性而言”的优势(见该书第46页)。   首先,这里有两个相对的概念——“竞争”和“比较”, “比较”是一个相对概念容易理解,“竞争”,其实也是一个相对概念,没有对手,哪来的竞争?这个对手可以是国内同行业的,也可以是国外的先进企业。因此,优势在和别人比较的时候当然都是“比较”的,说个比较竞争优势,虽然有重复之嫌,但也还比较好理解。但核心竞争优势是什么?姜博士说是针对企业长期持续的优势。笔者认为,姜在这里对核心竞争优势的理解有些偏绝对化,认为一旦取得核心竞争优势的企业就能长期持续的领先,所以,基于这个前提,姜博士能理所当然的选取世界500强中异常卓越的企业来和中国企业比较。那么,傻瓜都知道,拿世界级的企业和中国级的企业比较,世界级的企业当然有优势,并且这个优势能持续较长一段时间(短期内中国企业不可能追上世界级的企业),因此,世界级的企业具有核心竞争优势,而中国企业只有比较优势。这就好比笔者拿中国级优秀的企业和省级的优秀企业比较,同样的逻辑,中国级的企业有有核心竞争优势,而省级企业只有比较优势。并且,笔者们还可以继续推,得出结论是省级企业有核心竞争优势,而地级市的企业只有比较优势。这是什么逻辑?反过来,如果笔者找到一个目前能超过《差距》中所提到的某个世界级企业(比如戴尔),假设为A公司,并且拿它和戴尔作比较,笔者也可以说A有核心竞争优势,而戴尔只有比较优势。只不过姜博士选择的戴尔在现阶段为同类最优,笔者所假设的A公司在现阶段根本就不存在。但是,世界经济和产业革命波谲云诡,未来难以预测,今天的领先就意味着明天的领先吗?笔者很欣赏比尔盖茨的那句话“微软永远离破产只有18个月。”微软尚且如此,你能保证18个月后那个假设的A公司不能出现吗?如果是这样,笔者不知道18个月算不算姜博士所定义的“长期。”这是其一。   其二,“中国大多数企业同国际上成熟的企业相比较,竞争的优势只是价格比较优势,而不是核心竞争优势,而价格比较优势不能持久。”依笔者对中国手机企业的了解,波导和TCL在中国市场打得摩托罗拉等一批洋品牌节节败退,中国手机的价格优势就是一个主要原因,如果姜博士这话放在1998年TCL等厂家刚进手机市场的时候,还能吓唬吓唬国人,但光阴荏苒,国产手机在这五六年的光景已经由最初的市场占有率为0%上升到超过50%,这还不算“长期”吗?(和18个月比如何?)随着奥克斯等一批擅长成本控制的企业继续入局,国产手机的依靠价格优势将进一步挤压洋手机的市场,如果依姜博士所言,未来还存在着洋品牌手机复辟的可能啰?另外,象国内的格兰仕在微波炉领域,奥克斯在空调领域,温州的打火机企业等一大批中国企业,都已经取得了洋品牌企业难以取得的价格优势,笔者看好他们在成本控制上的能力,也相信他们的价格优势能持久,不知姜博士以为如何?   其三,价格比较优势不能持久。那么,姜博士推崇的沃尔玛不是依靠低价和别人竞争的吗?按这个推理,沃尔玛不是早该下课啦,可人家分明是世界第一,活得好好的嘛。   2)关于核心竞争力。   姜博士认为“核心竞争力是组织内部集体学习能力,它在企业内体现为两点:1.预见性,有预见性地发现价值链中的‘关键成功因素’……”(见该书第47页)。“核心竞争力不是单一的技能和技术的组合,也不是…赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产…质量、生产率、客户满意度。”(见第72页)。首先,笔者觉得“组织内部集体学习能力”是一个很难界定的概念,怎样学?学什么?什么样的组织学习能力算是核心竞争力,什么样的又不算?(依笔者对姜博士的揣测,他肯定认为世界级企业内部的组织学习能力算,而中国的在他看来不入流的中国企业组织学习能力不算核心竞争力,唯一的原因是前者目前比后者强大,虽然后者也在组织中辛苦的推行和学习JIT、IE、第五项修炼、陈安之成功法、余世维讲座……)正是因为难以界定,所以姜博士给自己树立了一个永远立于不败的逻辑假设,比如戴尔现在强大,那么可以说他有核心竞争力(组织学习能力强),如果比戴尔更强大的A公司出现,那么又可以说A有核心竞争力,而戴尔没有,怎么说他怎么有理,如果真是这样的情况出现,笔者只能祈求那个A千万别是中国公司,否则,姜博士是不是又要意味深长的说,“经过怎样的努力,中国的A公司也具备了强有力的组织学习能力,超过了戴尔。”幸好,目前笔者和姜博士的观点是一致的,短时间内A不可能是中国公司,因此,这个担心有些多余。   其次,关于预见性的问题,笔者在前面驳斥麦肯锡版本时已经做了说明,不再重复了。   所以说,姜博士关于竞争优势和核心竞争力的界定和理解也有值得商讨的地方。有关它的具体分析,笔者接下来谈一谈自己的理解。   三.笔者的理解   首先,从核心竞争力的来由来看,概念发明人普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)的初衷是把核心竞争力定义为能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。必须承认,这个概念引入以后经过十几年的发展和延伸,概念内涵已经大大的不同了。但是这个概念有两个初衷笔者认为没有变。   1.核心竞争力是企业的核心竞争力,不是卓越企业的竞争力。   任何一个在某一地域(大到整个世界,小到一个地区)某一行业内(大到整个产业市场,小到产业的一个细分市场)处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力,而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利,很多咨询公司动辄就说GE、戴尔、思科、惠普、摩托罗拉…有核心竞争力和核心竞争优势,而国内的某某企业没有,这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同,比如王石在看了姜博士的文章后自己也承认,万科规模/品牌/产品指向性均属于比较优势,而不是核心优势。看来,这种言必称希腊,拉着虎皮做大旗的理论还真是谬种流传,害人不浅。笔者请问一下,目前,万科对中国市场的熟悉和已积累多年的万科品牌在中国房地产市场的竞争优势,国外哪一家房地产公司能出其右?难道这不是万科的核心竞争优势吗?说到这里,笔者到想到了两个人,一是宗庆后(娃哈哈集团),一是郑坚江(奥克斯集团),这二位在中国企业的发展史上绝对是堪称“唯实主义”的战略家,他们二位有一个最大的共同点,那就是“不唯上,不唯书,只唯实”的制定企业发展战略。曾经有多少理论界和咨询界的人物对娃哈哈的品牌不按西方教科书般的延伸战略提出质疑,又曾经有多少人对奥克斯在电表和空调行业取得成功以后又进入手机和汽车行业的多元化提出质疑,(包括笔者本人,在前不久笔者发表在中国营销传播网上的一篇《民企之死》中,曾经对奥克斯进入手机和汽车的多元化提出过质疑,但在应该集团的新闻发言人黄江伟先生之邀实地了解了一下奥克斯以后,笔者对奥克斯在手机行业的前景还是相对看好,对其在汽车行业的前景还是比较谨慎,尽管如此,但奥克斯还是让笔者对西方管理理论指导中国市场实际的研究方法有了更客观的认识。)但二位中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略,笔者不敢说他们最后一定能成功,但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论,而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。   笔者们还是来举个例子进一步说明一下企业的核心竞争力,比如在温州地区,某一个生产打火机弹簧的不起眼B企业,由于它在对生产弹簧(细分市场)的成本控制上又一套独特的方法,使它生产的打火机弹簧在价格上能做到全球范围内最低,因此能拿到很多甚至是来自国外的订单(假设如此,实际上现在国外发给温州的更多的只是打火机订单,而非打火机弹簧订单),那么,低价格是它的核心竞争优势,而成本控制方法则是它的核心竞争力。又假如在西南的四川地区,同样有一家生产打火机弹簧更不起眼的C企业,由于种种原因,使它在成本控制上不可能超过B,但C熟悉西南地区的渠道,并在大西南地区有广泛的人脉关系,因此,即使C卖的价格比B高,但B就是无法打通渠道,进入西南市场,本来是一个在世界范围的都有竞争优势的B却始终在国内的西南市场没有竞争优势,为什么?因为在西南市场,渠道是一个更重要的竞争优势,它是这一市场的核心竞争优势,而C掌握了,因此它能做到西南市场(具体区域)的市场领先,那么它的核心竞争力就是开拓渠道和运营渠道的能力。如果有人要批驳的核心竞争优势不能持久,那笔者告诉你,根据权威部门对中国市场的预测和中国政府自己的规划,中国大概在2020年人均GDP才刚刚超过3000美元。这就意味着中国那时还只是一个中等偏下发达程度的国家,而中国的地域发展的差异程度非常大,比如上海现在的人均GDP已经达到6000美元,而16年后中国的平均水平才3000美元,这就说明中国还有很多相对落后的地区的人均GDP肯定还远远低于3000美元,这些地区还是一个很不发达的地区,那么,越是在不发达地区,渠道作为竞争优势的作用越明显,渠道作为核心优势对于企业领先于对手的作用支撑程度越大,因此,至少有16年的时间,供这些企业在这一区域市场继续保持领先,16年,比起18个月,难道还不算长吗?所以,这也就是奥克斯等一批民营企业敢于大胆的做出让那些学究气十足的理论界人物瞠目结舌的非相关多元化战略的根本原因。   2.能使公司为客户带来特殊利益。   如果把这个概念再延伸一下,即企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益,这就是竞争优势。比如,企业能使客户花更少的钱买到同样的产品,为客户节约的钱就是特殊利益,这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势;企业能使客户更方便的买到同样的产品,为客户带来的就是便利,这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势;企业能使客户买到有品牌附加值的产品,为客户带来的就是虚荣心的满足,这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势;企业能使客户买到有新功能的产品,为客户带来的就是有更多使用价值的产品,这就是企业拥有强大研发能力带来的优势;还有的企业有一个善于管理的人才,在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务,为客户带来的是多方面的特殊利益,(比如,产品更便宜,品牌价值更高,产品更人性化…)这个善于管理的人才就是企业的竞争优势,……如果这些竞争优势是决定企业领先于对手的主要原因,这个优势就是核心竞争优势,而产生核心竞争优势的这个(些)因素,就是企业的核心竞争力。   因此,笔者给核心竞争力所下的定义就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力。”而那些造成企业领先于对手的主要因素就是核心竞争优势。并且据此,也可以明晰这其中的逻辑关系。   核心竞争力带来核心竞争优势,核心竞争优势造成企业领先。   对于这个概念的理解,笔者想补充几点说明:   1.任何一个在特定细分市场和特定市场区域的领先企业都有核心竞争力。   市场分得细,区域分得小的领先企业(比如前面提到的C企业)的核心竞争力可能是一个比较容易界定的因素,比如成本控制的能力,渠道掌控的能力,技术研发的能力。市场分得程度越粗,区域分得越大的领先企业,比如在全球范围内的电脑市场领先的戴尔,它的核心竞争力往往难以界定,因为这些企业在全球范围内取得领先依靠的是多方面的竞争优势(比如品牌、技术、渠道、生产、管理、专利、客户满意度、服务……),这些优势又是由多种竞争力产生,这些竞争力相互依存相互联系相互协同从而产生更大的竞争力,这些竞争力要把它们统一为一个核心竞争力必须需要高度凝炼高度浓缩的形而上的概括,象戴尔的核心竞争力,笔者个人还是比较赞同姜博士把它总结为基于直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。   当然,越是强大的企业,越是多元化的企业,它涉及的因素更多,总结起来就更难,把多个造成企业竞争优势的因素总结为一个核心竞争力是一件很费考量的事情(比如国内还不能算多元化企业的华为,曾经把人民大学的彭剑锋教授等一批专家专门邀请到华为,总结华为的核心竞争力,后来专家组大概花了一个月的时间在数易其稿的情况下才总结出了华为的核心竞争力,可见其难度。)因此,人们又通常把企业的几个主要竞争力因素列举出来,不做进一步的凝练和概括,也把他们都算作企业的核心竞争力,(严格意义上来说,企业的核心竞争力只有一个,没有好几个,否则,怎么算核心呢?)比如奥克斯集团,他们自己总结他们的核心竞争力是“一个理念,两条规律,三大机制,四大能力”大家如果有兴趣,可以自己登陆他们的网站去看一看,限于篇幅,笔者就不具体解释了。   2.核心竞争力是一个相对的概念,它需要不断地培育,调整和变化。   千万不要把核心竞争力理解为一个阿拉伯神灯,一旦拥有别无所求,可以一劳永逸的躺在上面睡大觉,而目前有很多企业也正是陷入了这个误区,(这也恰恰是很多咨询公司误导的结果),花了大量的金钱,时间,去塑造企业的核心竞争力。殊不知,随着市场环境的变化和市场趋势的演变,今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力,今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。而且,在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。(比如前面提到的B和C的例子,成本控制本来是B在很多市场取得领先优势的核心竞争力,但在C所在的区域市场,就不算核心竞争力,在那个市场,渠道的运营和掌控能力才是核心竞争力。判别的唯一标准就是看你拥有的核心竞争力因素是不是能取得核心竞争优势,一切,由市场说了算。)   举个例子来说,比如D公司是国内最早研发生产出千门程控交换机的企业,在国内还没有第二家企业掌握这项技术的时候,这项技术的研发能力就是D的核心竞争力,这项专利就使它的核心竞争优势,它依靠这个优势领先于其他企业。如果D不继续培育它的研发能力,通过研发出万门程控交换机的继续保持它的核心竞争优势,那么等其他企业通过培育,掌握了千门甚至万门程控交换机的技术后,D以前可以称作核心竞争力的研发能力就不再是核心竞争力了。同样,如果D公司的决策层相对还算清醒,继续努力培育程控交换机的竞争优势,在取得万门程控交换机的核心竞争优势后,又继续向十万门、百万门……的技术进军。可是,市场却在悄悄发生变化,网络改变了一切,随着网络技术的发展,突然有一天,市场上流行网络交换机,大家都是使用IP电话或通过网络完成信息传递和交互,程控交换机没有市场了,这时,在程控交换机上拥有的专利和技术没有任何价值可言,更别谈优势了,市场的变化使生产交换机的企业需要变化原有的核心竞争力,即需要企业另起炉灶,塑造公司在网络交换机的研发能力——新的核心竞争力。这时候,D公司即使很努力,很清醒,但还是免不了被市场淘汰的命运。这就是市场的现实,也是核心竞争力的现实。   需要对这个例子补充说明的是,笔者在举这个例子的时候,和笔者一个搞技术的朋友争论了半天,他认为网络交换机不可能取代程控交换机,并且列举了网络交换机的种种不足和程控交换机的种种优势,笔者不想从技术层面过多的讨论它的可能性,只是想借这个例子说明市场变化的突然性和不可预测性,就算笔者的这个例子是一个在技术上纯粹门外汉的痴想,但笔者想阐明的是市场的变化和技术革命的更替是永恒的真理,这也正是市场的魅力所在。   另外,回到张维迎教授所说的关于联想核心竞争力的问题,笔者认为张教授说得没错,柳传志的确可以算联想的核心竞争力,因为目前联想运作的一招一式,一笑一颦,都深深的烙下了柳传志的印记,联想能经营到今天这个程度,没有柳传志是无法想象的,柳传志给联想带来了联想领先群伦的竞争优势,(包括他的管理哲学,他的运营方式,他的经典的大白话般的语录给企业文化造成的强大影响)他当然应该是联想的核心竞争力。只是笔者说过,核心竞争力是需要不断培育,调整和变化的,从来就没有永恒的核心竞争力,比如柳传志作为核心竞争力真的离开了联想,联想应该怎么办?联想如果要在后柳传志时代调整或变化这个核心竞争力,大概有两个办法,其一,培养新的企业领袖,比如杨元庆;其二,采用淡化企业领袖对企业的带来竞争优势的管理哲学,变人治为法治,形成特有的大公司高效运营的制度和文化。当然,这样的变化到底是好是坏,怎样操作,不是笔者小小的一个管理爱好者所能解决的。还是留给战略专家去思考吧。   3.经营企业,做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。   正是因为核心竞争力是一个相对的概念,它会因时间、地域、产业的不同而相对变化,从来就没有永恒的核心竞争力存在,所以,企业家真的应该做到战战兢兢,诚惶诚恐,唯有保持清醒的头脑,有着高度的危机意识,才能不断的激发企业保持着根据对市场环境的变化而对核心竞争力的进行相应的持续培育,调整或变化,这绝对不是一句空话,也唯有这样的企业,才能尽可能地做到基业常青。这里,笔者顺便说说自己发现的两个不同企业对危机认识的现象,非常有趣,跟大家分享一下吧。   微软:“微软永远离破产只有18个月。”   奥克斯: “富翁贫民论”——今天的生活在20年前是富翁,今天的生活在20年后是贫民。   为什么一个是18个月,一个是20年。这反映了比尔盖茨和郑坚江两位企业家对市场环境的不同认识。   1)所处的行业不同。   微软是IT行业,而IT行业是一个技术发展相当迅猛的行业,由于有摩尔定律的存在,18个月是主板上晶体管的数量翻一番的周期,使得微软必须竭尽全力的去培育其在技术上的竞争优势,从而使它始终保持领先。而奥克斯所处的无论是电表、空调、手机还是汽车,都没有这么快的技术更替周期,所以奥克斯的危机意识周期要长。   2)所处的市场环境不同。   微软的主要业务都是在市场化程度非常高的国家和地区,这些市场的竞争非常激烈,竞争对手的实力大都非常强大,容不得你懈怠。而中国目前只是处于市场经济的初级阶段,市场上充斥的都是一些在奥克斯看来不入流的企业,奥克斯只要使出几分力气,就能把这些竞争对手打得屁滚尿流。比如,奥克斯在它的广东攻略里提到,去打广东战役以前都是通过媒体向那些对手宣战,说我要打你,然后再似乎不费多少气力的,把对手拿下了。乖乖,这种战争攻略,从古至今,穷尽兵书,鲜有先例。这只能说明,这些对手都是一些酒囊饭袋,不值一战。奥克斯生活在这样一个以酒囊饭袋为对手的时代,无怪乎它可以“肆无忌惮”的做非相关多元化的扩张了,并且有20年领先周期的自信。   以上,就是笔者对核心竞争力的理解。

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  • xiongliang
    xiongliang 投稿者

    按LZ的说法, 竞争优势==竞争力的表象展示,竞争力==怎么做出这种优势,一改咨询业方面的本末倒置怪现象。那这样“竞争力”也就涉及这几个大方面如何比对手做得更出色:1.行业经验:长期经验的积累,技术的积累和新技术研发;2.行业背景,人际关系,资金支持等企业外部因素;3.企业文化:企业组织架构和管理方式为企业快速反应,创新和执行力提供支持。这些个还是太虚了。。。还是用流程环节的方式对比可执行性强很多。企业资源有限,投这多了,那边就少了,或者有些是要特殊情况下才可能有这些机会,时代是发展的,谁也不能100%确定投的方向将来的正确性。所以做之前会考虑竞争力,做的时候反而不考虑,做完后再归纳总结。至于咨询公司嘛,要考虑他本身的商业利益,和办事能力,永远都是动口多过动手,再拿些表面现象来忽悠下大众,最后得出 客户所需要的,也是客户所认同的答案就算完美交差了,至于怎么做到,嘿嘿,不关他们的事了。

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  • 我是谁
    我是谁 投稿者

    电子商务是实战出来的。没有这么多的理论的。要说核心竞争力,我一直认为这个词就是一个P,关键因素在于人,所以说到根本,就是你有没有这样一群人。

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  • 天行危
    天行危 投稿者

    呵呵呵

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    回复:18 楼 @ 我是谁 有道理的,其实,很大程度上,核心竞争力在人。业内通常有句话,“小企业靠人,中企业靠制度,大企业靠文化”。对于规模越小的企业,能干的老板及核心团队往往能带来较强的竞争优势,从而使企业在竞争中胜出。怎么胜出呢?就电商来说,无非就是“价格、产品和服务”三个方面去塑造竞争优势。这时候人,就是企业的核心竞争力。企业到了一定规模,人治必须变为法治(制度),继而是文化治。这时候,Person,作为核心竞争力的比重会减弱。这个问题说起来比较复杂,呵呵,不展开。但是,对于大企业来说,核心领导人,仍然是企业的核心竞争力。比如,IBM,当初如果没有郭士纳,会很快out。同样,联想,现在如果没有柳传志,也会很快out。ps:柳传志的那句话“搭班子、定战略、带队伍”,很有意思,先后顺序,也很有讲究,仔细品味。其实,也是在说,核心的团队的重要性,核心团队和核心领导人,是企业的根本。然后,才是定战略,然后,才是“政治路线确立之后,起决定作用的,往往是干部”,中高层、中层干部及往下的person。

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    另外,还有一点就是。实战,一定是企业发展的重要力量,必须尊重实战。但理论的东西,有时候也需要去学习、思考。理论是什么,理论就是少林拳、武当剑、降龙十八掌等武林秘籍。。。熟读武学,了解降龙十八掌是什么,是前提。至于在竞技中怎样去跟敌手过招,是用“亢龙有悔”,还是用“见龙在田”,这是实战的东西。如果没有理论,就等于打拳没有套路,这样,跟人过招,尤其是高手过招,只是一顿“打死老师傅的乱拳”,估计,嘿嘿,后果是很严重的吧。

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  • 天马服饰
    天马服饰 投稿者

    很好,很强大,学到东西

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    回复:17 楼 @ xiongliang 这些个还是太虚了。。。还是用流程环节的方式对比可执行性强很多。企业资源有限,投这多了,那边就少了,或者有些是要特殊情况下才可能有这些机会,时代是发展的,谁也不能100%确定投的方向将来的正确性。所以做之前会考虑竞争力,做的时候反而不考虑,做完后再归纳总结。认同你的观点。其实,战略的东西,很多都是比较空,比较虚。所以,逍遥子有句话“战略越虚越好,执行越实越好”。说得比较到位!而战略的东西,尤其是战略规划,对于规模越大的企业,越有用。而对于很多规模不大的企业,妄谈战略,显得有些不合时宜,很多中小企业,其实,“一招鲜”,就够了。而很多战略,即使对于大企业来说,也是在做的过程中,慢慢形成的。并不是一开始就能完全规划清楚。比如,你去看现在的大淘宝战略,和铁木真在09年10月刚刚提出的“大淘宝战略”,又不一样。淘宝尚且如此,何况一般的企业呢?但,这,并不妨碍,有理想的企业,去做他的战略规划。

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  • 淘宝网专家
    淘宝网专家 投稿者

    其实只要你有强大的人脉 这些都是小意思~~~

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  • 茗羚
    茗羚 投稿者

    可爱的楼主,呵呵~学习了哦~~

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  • facemeet
    facemeet 投稿者

    回复:15 楼 @ mangkunlun 说的非常正确,即使有了竞争力,竞争优势在一定时间里可能会占上风,只有不断的努力挖掘才行!

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  • mangkunlun
    mangkunlun 投稿者

    回复:26 楼 @ facemeet 谢谢,zoshow做得非常8错,上次在峰会上跟你们马总聊得也很好,希望有更多的合作机会。呵呵。

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  • 北纬二十四
    北纬二十四 投稿者

    深入是学习了 真的值得深入

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