传统老板-哥教你怎么玩死电商老板

淘宝营销引流11个月前发布 抛货
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本文主题淘宝行业分析,淘宝传统企业,淘宝传统企业触电,淘宝电商行业,淘宝营销引流。

明说了,我就是标题党,文章内容是讨论电商供应链策划的,不爽可以关了。核心部分在后头,前面是洗胃的,后面才是重头菜!

2010年大部分电商企业都在尝试解决共同的短板——供应链软弱!随着电商规模的发展,原有的供应链已经无法满足目前发展速度,先知先觉的电商企业已开始伸手大力抓供应链管理,跟传统企业的博弈多了自然摩擦也不断,那些恩怨情仇的精彩故事啊,交织得欲死欲生,荡气回肠……

在玩死电商老板之前,先以最近发生的一个事件来讲讲目前的电商格局。据知情人士透露,华东某电商企业斥资550万元,欲参股处于供应链上游的东莞雅绮服饰有限公司。该企业前身为华南最大外贸品牌尾单服饰经营商,目前具有独立生产线同时掌握着大量工厂资源。值得关注的是,在此次欲参股的电商企业今年以来已经达成了18桩并购交易,对象全部为华东一些上规模的淘宝卖家及部分独立B2C站。该电商企业老总坦言:“通过并购同行电商企业有利于整合资源节省大量低效的运营成本,此次进一步反购、参股供应链企业的方式将有望夺取更多的市场话语权同时为未来更快速更健康的增长做准备。根据目前的市场格局,我们相信今年的市场规模可能会较去年增长三到五倍甚至更多。”

相对而言华东的电商企业对传统企业招数要多一些,处于供应链上游环境的华南电商企业一般很爷们,而京派的电商企业要靠谱一些。在此曝光几个电商企业,电商行业很大,企业名称如有雷同,纯属偶然。华东做邮购出身的那几个都特别不把供应商当人看!什么唛碗啊,油品啊,出了名的押你货款没话说反过来还像个爷的。还有那个华南的有个政府立项支持的,好像是叫什么揍兽的,貌似是太过于靠谱了。维品会这孩子不错,大家有空可以支持一下。

先看清楚电商老板一般给传统老板出的招。

1.结款期一般号称月结的,其实整个结款周期永远是协议允许范围内!当中还有很多猫腻我就不多讲了,比如30W的月采购计划,每月开发3~5个愿意月结的供应商就可以基本满足平台运营需求了。电商老板大部分都是空手套白狼的狠角色!

2.退换货率、押金、管理费、其它推广费、提点,设置最低保底销售额,算下来超过25%提点比例,比传统商场的还高,实在让人敬而远之。

3.其它的条件限制。就整一个ITAT!还记得当年的ITAT吧?!

这些都是电商老板合作前常用以高姿态条款,画饼设槛关闸,愿者上钩,其实也没什么好讲的。是驴是马溜溜便知。具体就要看你的核心价值在哪?你们双方利益结合点在哪?真正优质的合作是双方猩猩相识的!要玩就找靠谱的有实力的电商企业陪你玩!一上来跟你讲代销提点的,自己量心而为。

哥先教你几招防身:

1.合作走得更规范化,单结款合约条款你就可以就给他来个几页。假如你真的被拉到了月结,供货利润比有30%左右,你就应该让其最少先付三分一的货款,根据其业务量给他设置一个信用额度,一个月后你可以开放第二个同类结算客户,或者将信用额再提高50%,这是基本的风险线。具体看你供货产品的利润比了。

2.如果你没病的话,就不要在他构建的平台跟那些不同市场地位的同行供应商平分资源,要打破电子商务的资源分配规则,电商老板越想把生意拉到线上跟你谈,你就越要把他拉回线下来谈合作!切记这点。

3.提防策略性的成团忽悠现在的年代都讲忽悠,一个人未必能忽悠死你,倘若一群人计划性的去忽悠你那就很难说了。

闲言闲语不多说,回来正题!电商运营官很少有人涉言供应链这个领域,因为这原本就是企业的核心部分,少讨论也是可以理解的。另外就像当年何田讨论社区口碑营销一样(好像是他),很多电商企业目前还停留在货源整合阶段,还没发展到这个阶段,讨论不出个所以然来。V版算是电商运营官涉言供应链管理为数不多中的一位。上次向他讨几本书看时,他说他面临拆单及二次补单的供应链管理问题,跟这个急需找女人的电商男不熟,也就没深入讨论。

电商企业供应链管理目前最表层的企业需求表现就是营运配送需求,更深入的是减少订单响应时间、控制成本控制质量需求,而供应链管理最高层面的价值我认为应该是供应链策划!

什么是供应链策划?你企业的供应链目前停留在解决哪个层面需求?供应链到底能集成多少的功能?

文章开头讲到的电商企业欲反购参股的供应链企业——东莞雅绮服饰有一个日本战略合作客户,专供日本电商企业及乐天用户的,有三台大型高端服务器端口专门对接乐天跟自身客户平台的。全日本乐天在线销售的服装款式、数量、趋势等数据一目了然!专门有一套系统在监控分析市场数据。中国的电商企业供应链还停留在谋求解决配送物流等基本功能的层面上时,日本的已经发展到供应链集成着大量的版块功能了。百度这斯把乐天引进来拼杀中国的电商市场,来得很阴,后面肯定会跟来一批装备精良的杀手。中国电商已经不是草根年代了!

哎~哥又扯远了……再拉回来!电商供应链策划本质就是你期望通过供应链管理中解决掉哪些企业需求。

供应链策可划分以下几方面。

一、生产链设计(生产线设计供应资源设计)

二、产品设计(产品单品设计产品线结构设计)

三、业务设计(业务结构设计产品生命周期设计)

四、其它功能需求设计(信息技术支持市场功能设计)

上面这三部分,展开来讲,太理论的东西我不喜欢讲,太水!没有意义!讲得太干,又全是企业的机密,身份不允许,所以讲几个片段自个因地制宜自由发挥吧。

在生产线设计上,围绕的全部核心是如何最大限度的提高生产订单响应速度、降低单品成本。

关于在成本降低或不变的情况下如何实现订单响应时间提高30%~40%就成本跟可行性方面曾跟某电商朋友有过很长时间的分歧讨论。他的方案是租用传统工厂供应商生产线,以生产电商订单为主,生产线闲时做传统订单。其实他的方案跟最近华东某个大型的服装代加工企业在进行的项目是如出一辙的。该生产企业整改了一条生产线,招商一些服装类的电商企业及电商服务支持类的企业,加工企业承接供应链生产订单服务。这个方案的弊端是发展到后面你会发展产品会趋于单一化,做电商最忌讳渠道单一产品同质化。另外就是你会发现生产线很不灵活。产品单价很难降下来,大厂模式固定,很多成本必须打进去,同时也会很被动。我的方案需要强大工厂资源整合能力支持,还有后续的产品跟单人员支持。电商未来的产品战我还是赞同鞋神的“单品制胜论”,好不容易杀出一个畅销单品,但是生产链跟不上,那是很蛋痛!做服装的电商企业对整个服装资源格局不知道了解,那是很恐怖的!广州批发市场、中大辅料、增城、东莞虎门、东莞大朗、中山沙溪、中山大涌……去整合供应商资源,每类服装找几家工厂,工厂资源你前期不了解怎么办?当地做尾货的人很了解!哪些工厂大概做哪类货?外贸的,内销的,质量如何,价格档次,工厂规模等等甚至工厂老板有什么嗜好,有没有情妇……这些人都了解,找他们协助整合吧。工厂资源整合了,跟单人员就要用上了,将手头上的工厂做实时生产链管理:工人数量、工厂货期、单价、在生产状况等等信息的实时管理。前期合作可以采取订单分配方式,等电商订单上规模了再引入竞争机制,采取竞标或者其它方式。这样一来,你会发现整个供应链是多样化的。达尔文教会我们,生态多样性决定自然生态的健康程度!

产品设计

这块没什么好讲的,传统企业都有一套成熟的产品设计体系,直接套用就可以了。

产品结构设计、产品生命周期设计与业务结构设计本质就是企业如何控制现金流,做好风险分摊。

资金流如何控制上升到运营层面,但是供应链环节对后期的资金回笼起着决定性的作用。怎样的产品结构才是科学健康的,或者怎样去打造一个健康的业务架构,这个东西就很个性了,共性不强,因企业行业、项目阶段等因素不同,操作手法涉及面很广,有机会多深入交流。

其它功能支持(小日本的那套)

数据信息管理功能、市场信息分析功能、产品模型设计功能等;

具体应用举例:多方库存管理系统、市场信息分析管理系统、多方ERP集成系统……

供应链是个很有趣的环节,很多问题不在这个环节突现,却很多隐患都可以在这个环节被预防解决掉。电商供应链策划是很多有前辈企业很早就在蒙头进行着的事,现在捅出来供大家讨论。希望能给在把电商项目当毕生事业的其他派友一些视野。如果大家觉得话题不太水的话,可以考虑订购进阶版《电商老板,哥教你怎么玩死传统老板》,还有全球限量版:《电商老板,哥教你怎么玩死地方政府》,价格为2010年秋冬季女装订单合作,让你立项套地圈钱上市通通不再遥远!欢迎联系抛货!

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50 条评论

  • 叶无铭
    叶无铭 管理员

    收藏了,再嚼一嚼,还差点味道,

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  • alisunstar
    alisunstar 管理员

    谢谢分享``看问题的角度是传统老板身份哈!别有一番格调

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  • doublelyg
    doublelyg 管理员

    收藏了 不错

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  • 烙魂
    烙魂 管理员

    收藏了,三年后再来看

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  • 中国人
    中国人 管理员

    牛人!

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